Pieron Blog


Um blog sobre organizações, pessoas, complexidade e capacidade.

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Realidade ou ficção? Um diálogo sobre gestão do desempenho

Realidade ou ficção? Um diálogo sobre gestão do desempenho

- Temos que avaliar o desempenho dos nossos funcionários, mas estamos receosos de que apenas o julgamento dos gerentes possa levar a algumas variações ou inconsistências. O que acha que podemos fazer?

- Vamos pensar em algo, mas temos sim que confiar nos julgamentos dos gerentes. Claro que esses podem, e devem, ser supervisionados por seus próprios gerentes.

- Não sei... você não acha que as avaliações podem ficar um tanto subjetivas?

- Com certeza. Mas qual avaliação não é subjetiva?

- Eu sei... mas se usarmos uma avaliação 360 graus não diluímos um pouco a subjetividade? Afinal, teríamos um número maior de opiniões...

- Quem define as tarefas e assume a responsabilidade pelo trabalho de um funcionário?

- Seu gerente?

- Exatamente! Então quem mais poderia julgá-lo com relação ao seu desempenho?

- Entendo... mas isso não parece simples demais? Não seria melhor termos um modelo por competências? Assim pelo menos teríamos certeza de que todos estão observando os mesmos comportamentos, não?

- E quem definiria quais competências ou comportamentos seriam relevantes?

- Podemos trazer uma consultoria para nos ajudar a ouvir todos na organização e chegar a umas oito ou dez competências principais.

- Para cada posição?

- Não... seria algo transversal, que poderíamos aplicar para todos...

- Não parece fazer sentido. Já teve alguma experiência com isso?

- Na empresa em que trabalhava, as avaliações de desempenho eram baseadas num modelo de 12 competências, todas desdobradas em comportamentos. Talvez sejam muitas, mas era assim que funcionava por lá.

- Sei...

- Bem... investimos bastante para montar o modelo e todos na indústria usavam algo bem parecido com as nossas competências. Até fizemos benchmark! 

- Como assim? A empresa e os competidores tinham as mesmas competências?

- Não exatamente... mas eram bem parecidas: entrega de resultados, visão estratégica, relacionamentos e networking, liderança, ... algumas variações desses temas.

- Estranho... Pelos menos funcionava?

- Bem... os gerentes reclamavam um pouco, diziam que tomava tempo demais e que havia critérios que não faziam sentido. Observar e pontuar todos aqueles comportamentos realmente não devia ser algo fácil. Na prática, acho que eles distribuíam pontuações para fazer uma conta de chegada nas avaliações.

- Faz sentido, mas parece que voltamos ao ponto inicial: o julgamento dos gerentes sobre o desempenho dos seus subordinados.

- Tem razão. Vamos pensar em algo mais simples?

- Que tal pensarmos em como criar um ambiente organizacional no qual não tenhamos receio de confiar nos julgamentos dos gerentes?

- Ótimo! 

Você é um gerente de verdade?

Você é um gerente de verdade?

O que define um gerente?

Antes de responder, preciso tratar da questão dos Gs para evitar possíveis confusões. Gerente com G maiúsculo nada mais é do que um título, tal como Coordenador, Diretor, Analista ou Vice Presidente. Títulos servem para representar em qual estrato organizacional uma determinada posição está e qual é a sua função.

Quando falo de gerente, com g minúsculo, me refiro à propriedade de uma determinada posição. E é dessa propriedade que quero tratar neste post

Então, o que define um gerente? Vamos lá: a característica mais marcante de uma posição gerencial é que seu ocupante (o gerente) será pessoalmente responsabilizado, não apenas por sua própria eficácia, mas também pelo resultado do trabalho dos seus subordinados. Ninguém quer gerentes que deem com os ombros ou transfiram a culpa para seus subordinados quando a coisa fica feia.

[Vou para por aqui com os negritos nos Gs. O ponto já foi feito.]

Agora vem o pulo do gato: para que um gerente possa ser responsabilizado, de forma justa, pelo resultado dos seus subordinados, ele precisa de algumas autoridades mínimas. Sem essas autoridades, inicialmente observadas e listadas por Elliott Jaques, não se pode dizer que tal posição é gerencial ou que fulaninho é um gerente:

  • Vetar a seleção: Se eu, como gerente, serei responsabilizado pelo trabalho dos meus subordinados, não posso ser obrigado a aceitar alguém que não acredito ser adequado para o trabalho. Isso não significa que possa sair contratando qualquer pessoa a meu bel-prazer, já que normalmente existem políticas organizacionais que tratam do assunto. Mas, de qualquer forma, eu tenho que ter veto para ser chamado de gerente.
  • Atribuir tarefas: Se eu, como gerente, serei responsabilizado pelo trabalho dos meus subordinados, somente eu posso definir, priorizar e alocar o trabalho entre eles.
  • Reconhecer, revisar e remunerar o desempenho de forma diferenciada: Se sou eu, como gerente, que atribuo tarefas aos meus subordinados, somente eu posso julgar e reconhecer (dentro das políticas aplicáveis) sua eficácia na realização do trabalho. Sim, isso inclui avaliação de desempenho, remuneração diferenciada, remuneração variável e qualquer outro sistema que envolva reconhecer, revisar e remunerar. É claro que existem políticas para isso, mas, dentro de tais políticas, a decisão tem que ser minha.
  • Inciar remoção da posição: Da mesma forma que eu, como gerente, tenho autoridade para vetar a seleção de qualquer pessoa para a minha equipe, tenho que ter a autoridade para iniciar a remoção de alguém que acredito não estar mais à altura do trabalho. Notem que isso não quer dizer demitir alguém de uma organização, já que podem existir políticas de realocação interna antes que uma demissão seja realizada.

Lógico, não é? Mas nem sempre é isso que encontramos no mundo real. Veja algumas lamentações bastantes comuns:

  • "Não posso mais decidir sobre a avaliação de desempenho dos meus subordinados. Agora estão usado uma avaliação 360 graus para isso. Dizem que assim as avaliações ficam mais justas" - Aqui o gerente se tornou apenas mais um a julgar o desempenho dos seus subordinados. Aberrações, como ter um subordinado julgando o desempenho do seu gerente, não são incomuns no mundo real.
  • "Meu chefe me fez aceitar um novo Analista na minha equipe. Ele foi indicado por um conhecido dele. Eu disse que não achava um boa escolha, mas não teve jeito" - Como que o gerente, neste caso, poderia ser responsabilizado pelo desempenho deste subordinado?
  • "Meu Diretor foi falar diretamente com um Coordenador da minha equipe e disse para ela parar tudo que está fazendo pelas próximas duas semanas para focar num outro projeto" - Aqui fica bem claro que o Gerente em questão não é o gerente de fato.

A pergunta mais frequente que se segue é a seguinte: "Mas isso não é poder demais nas mãos dos gerentes"?

Diria que não. Essas autoridades são as mínimas, necessárias e suficientes para que os gerentes possam, de fato, ser responsabilizados e cobrados pelo desempenho das suas equipes. Sem desculpas. Sem chororô. E vale lembrar que todo gerente (exceto o Diretor Presidente ou equivalente) é subordinado a outro gerente e, portanto, deveria ser responsabilizado pelo bom uso das suas autoridades.

Sem autoridades claras, não há treinamento de liderança que dê conta do recado.

Uma frase que ainda causa problemas

Uma frase que ainda causa problemas

Lá vai:

Não se pode gerenciar o que não se pode medir.

– Deming disse isso, certo?

– Na verdade não. A frase é amplamente atribuída a Deming, mas parece que não foi ele não.

– Mas faz sentido essa frase, né?

– O que acha?

Se pudéssemos gerenciar apenas o que conseguimos medir, estaríamos em sérios apuros (ou, se você é um pessimista, ainda mais em apuros). Gerenciar é utilizar recursos disponíveis, e respeitar limites prescritos, para levar alguma coisa numa determinada direção ou manter tal coisa dentro de parâmetros desejados. Quando temos que gerenciar algo que não podemos medir ou conhecer por completo, quando as informações são ambíguas e incompletas, só nos resta uma alternativa: julgar e decidir. E, aliás, é exatamente para isso que somos pagos.

Quando conhecimentos, experiência e habilidades não são suficientes, a única opção é usar nosso julgamento e seguir em frente. Quanto mais você sobe numa hierarquia de emprego, por exemplo, mais o trabalho envolve julgamento. Isso é verdade porque as decisões nos níveis mais altos têm que ser tomadas com base em informações incompletas, frequentemente inconsistentes e em situações de fronteira, nas quais conhecimentos e experiência fazem pouca diferença. Gillian Stamp ilustra isso com a seguinte provocação: “O que você é capaz de fazer, quando não sabe e não se pode saber o que fazer? ”

Portanto, dizer que “não se pode gerenciar o que não se pode medir” é o equivalente a dizer que seres humanos não deveriam se engajar com a complexidade, limitando-se a atuar em ambientes concretos, onde as decisões podem ser tomadas com base em experiência, conhecimentos técnicos e abundância de dados.

Somos capazes de mais.

E se a frase fosse boa, acho que de Deming a teria dito.

Culinária e feedback

Culinária e feedback

Acabei de ouvir uma excelente entrevista com Seth Godin, um dos maiores nomes quando se fala de marketing e autor de mais de 20 livros sobre assunto. Não, este blog não é sobre marketing, mas houve uma passagem na conversa que me permite traçar um paralelo com capacidade humana.

Enquanto falava dos seus projetos de longo-prazo, Seth disse algo mais ou menos assim:

A melhor coisa sobre cozinhar – diferente de um projeto de longo-prazo – é que a atividade dura apenas uma hora e, no final, você tem sucesso ou fracasso.

Um dos pontos mais marcantes nas pessoas de alta capacidade é sua habilidade de trabalhar por longos períodos de tempo para realizar um determinado propósito e sem que haja feedback durante esse período. Veja bem que não estou necessariamente falando de feedback de um terceiro, mas sim do feedback da própria atividade. "Deu certo? Deu errado?" Imagine trabalhar por anos (ou até décadas) sem ter evidência se seu esforço produzirá os resultados desejados. É disso que estou falando.

Interessante ver exemplos de como pessoas de alta capacidade, que se engajam com projetos que somente produzirão resultados anos à frente, podem usar outras atividades para introduzir mais dopamina em suas vidas.

Mesmo quando é a nossa vida profissional – ou o que chamamos de “jornada de pública” – que demanda o máximo da nossa capacidade, pode ser bem saudável buscar flow com outras atividades de prazos bem mais curtos.

Alergia à hierarquia?

Às vezes noto um certo desconforto nos meus interlocutores quando uso a palavra hierarquia para me referir à forma como suas empresas se organizam. Muitos parecem, deliberadamente, evitar o termo, como se ele tivesse alguma conotação negativa ou como se não fosse compatível com os valores ou com os tempos em que vivemos.

hierarquia

Recentemente ouvi uma entrevista com Luis Von Ahn, fundador e CEO do Duolingo, uma start-up que revolucionou o modelo de aprendizagem de línguas. [Aliás, se você não está usando o Duoligno para aprender mais um idioma, faça um favor a si mesmo e tome logo uma providencia.] Ele dizia algo mais ou menos assim:

Construir uma organização é difícil. Quando você funda uma start-up, não há estrutura, não há hierarquia, não há gerentes e tudo parece ótimo. Infelizmente isso não funciona depois de que você tem uns 25 funcionários. Você simplesmente precisa de uma estrutura e parece haver uma alergia ao assunto nas start-ups.

Essa “alergia” não é exclusividade das start-ups e o problema é que ela pode deixar excelentes empreendedores e executivos um tanto suscetíveis a modismos, que desfrutam de um campo muito fértil quando o assunto é gestão (dieta e alimentação vêm logo em seguida). Então é natural que “novas” formas de organização surjam, recebam atenção e desapareçam de tempo em tempos. Modismos de gestão servem muito bem aos objetivos de seus propositores – vender livros, revistas, credenciamentos, palestras e consultoria – mas não oferecem valor real para as organizações.

[...] hierarquias gerenciais não são a melhor forma de organizar o trabalho de centenas ou milhares de funcionários para a realização de um propósito; são a única forma.

Enquanto isso, o fato é que hierarquias gerenciais não são a melhor forma de organizar o trabalho de centenas ou milhares de funcionários para a realização de um propósito; são a única forma. Nenhuma alternativa viável foi apresentada nos últimos anos ou décadas e, ao invés de se concentrar esforços para consertar hierarquias doentes, desperdiça-se tempo para encontrar uma nova forma.

O filet mignon e a meritocracia

O filet mignon e a meritocracia

O CEO Brasil de uma multinacional que opera em terras tupiniquins foi surpreendido em sua última visita a uma das plantas da empresa. Quando deixava o refeitório – onde fez questão de almoçar como se fosse apenas mais um funcionário – foi surpreendido pelo supervisor de turno: “Seria ótimo se você viesse almoçar aqui todos os dias” – informou com ironia – “assim teríamos carne de primeira o ano todo” – concluiu.

Uma história parecida se passou com o CEO de uma mineradora canadense que tive o prazer de conhecer a cerca de um ano. Ao visitar uma das minas da companhia, percebeu que a tinta que cobria as paredes do almoxarifado e as faixas de segurança desenhadas no chão parecia fresca demais. “Será que haviam refeito a pintura e limpado todo o lugar apenas para me receber?”– pensou consigo mesmo.

Para alguns, isso pode parecer banal, mas casos como esses não deveriam ter lugar numa meritocracia. Uma característica marcante das meritocracias é que o único elemento que justifica o tratamento diferenciado de uma pessoa é o trabalho.

Numa meritocracia, o único elemento que justifica o tratamento diferenciado de uma pessoa é o trabalho.

Por exemplo, numa meritocracia as diferenças entre o trabalho de uma pessoa e de outra justificam o quanto elas são pagas. Por outro lado, tanto o CEO quanto o operador de empilhadeira deveriam ser sujeitados a exatamente as mesmas regras de segurança, como, por exemplo, vestir uniforme e EPIs quando transitarem por uma área de risco de acidentes. Ou seja, o sistema de cargos e salários deve – justificadamente – diferenciar as pessoas. Já os sistemas de segurança devem tratá-las precisamente da mesma forma – equalizá-las. Confundir sistemas de diferenciação e de equalização um com o outro faz com que as meritocracias adoeçam e se transformem em outra coisa.

Esse é um dos motivos pelos quais tantas organizações discursam sobre meritocracia, mas não levam suas próprias palavras a sério. Afinal, garantir que os sistemas de diferenciação sejam baseados apenas critérios diretamente ligados ao trabalho mexe com símbolos de status que as pessoas aprenderam a valorizar.

Um cliente recentemente me contou da experiência de mudar o layout dos escritórios da sua empresa. Antes disso, os diretores tinham salas particulares com mesas de madeira enormes, de onde enxergavam suas equipes do lado de fora. Quando tiveram que se relocar, junto com seus times, para bancadas onde o analista e o diretor tinham o mesmo espaço, mesma mesa e mesma cadeira, houve uma enxurrada de indignação. Sempre por parte dos diretores, diga-se de passagem.

Então o CEO e o assistente de manutenção deveriam poder comer a mesma comida no refeitório da fábrica? Se a empresa tem como política fornecer refeição para seus funcionários e não há nada no trabalho do CEO e do assistente de manutenção que justifique uma alimentação diferenciada, sem dúvidas que sim. Alguns diriam que, se fosse para existir diferenciação, o almoço do assistente deveria ser o mais reforçado, já que seu trabalho tem uma demanda física muito maior do que o do CEO. Pelo menos numa meritocracia, as coisas deveriam ser assim.

Até uma rede de notícias dos EUA –  país que coloca a meritocracia como um dos seus valores fundamentais –  exala surpresa quando um CEO do outro lado do Pacífico elimina alguns sistemas e símbolos de diferenciação e come no refeitório como se fosse apenas mais um funcionário. Ele parece saber que, na hora do almoço, não é diferente de nenhum outro funcionário.

Transformar organizações em meritocracias não é trivial. Pense nisso.


Notas

Foto do refeitório - Creative Commons

Referência bibliográfica: Systems Leadership: Creating Positive Organisations. Ian Macdonald, Catherine Burke e Karl Stewart.

Como a intensa crise que vivemos ajuda a esclarecer o posicionamento de RH nos negócios

Tema recorrente é o debate (infindável?) sobre o posicionamento estratégico de RH nas organizações. Prefiro dizer o posicionamento de RH como influenciador no desenvolvimento dos negócios, deixando a questão "estratégico" de lado. Penso que podemos fazer uma rápida avaliação deste posicionamento utilizando exatamente o cenário que atualmente vivemos no Brasil e, provavelmente, viveremos nos próximos anos.

Um dos critérios que utilizo para compreender esse posicionamento é o de avaliar quais perguntas vêm da alta direção para RH. Isto é, que perguntas seu presidente ou diretores fazem para RH? Do outro lado, que perguntas os RHs gostariam que lhes fossem feitas? Creio que a natureza das perguntas de um lado e de outro dão um claro significado de como RH é percebido em sua organização. A função é vista como parte do desenvolvimento do negócio, do valor a ser agregado para o futuro ou é parte dos sistemas e processos de controle da gestão do presente? E claro, o quanto RH se sente preparado para responder a tais questões e mostrar convicção de onde pode agregar valor.

Outra forma de compreender esse posicionamento é o quanto sua organização está buscando "lá fora" o apoio de outros especialistas para responder algumas das perguntas. Se o momento é de crise, onde encontrar apoio? Se a questão é de revisão dos negócios, onde encontrar aconselhamento? Se a questão é de revisão do modelo organizacional e de gestão, onde encontrar orientação? Seja lá qual for a questão, RH estará sendo considerado e estará presente na maneira como estas perguntas serão respondidas?

Minha reflexão neste contexto foca como RH pode efetivamente agregar valor para o futuro nas organizações e nos negócios. Olho para três grandes dimensões que aparentemente estariam sob a liderança de RH,

  • Estrutura organizacional
  • Desenvolvimento organizacional
  • Desenvolvimento das pessoas (ou dos recursos humanos)

Estrutura organizacional

Este tema é do domínio de RH? Estrutura organizacional refere-se ao “esqueleto”, o desenho organizacional em suas funções estratégicas alinhadas ao propósito estratégico de longo prazo. O tamanho do propósito define a estrutura requerida. Esta reflexão acontece seja na organização do propósito estratégico, seja nos períodos de reorganização, como o que vivemos hoje. Além da proposição ou da revisão da intenção estratégica, são nesses momentos (que geralmente não se limitam a curtíssimos períodos de tempo) que políticas competitivas, revoluções em funções estratégicas e mesmo desbravamentos de caminhos não trilhados são considerados e para onde os recursos (escassos) da organização são destinados. RH é candidato a cortes ou a investimentos? E quando saberá da decisão?. Se as reflexões e aconselhamentos vierem "de fora", então RH deixou de fazer parte do desenvolvimento dos negócios. Se as reflexões vierem "de dentro", então há uma possibilidade. Qual a oportunidade de contribuição?

Os momentos de crises requerem foco em um desenho "lean" e que favoreça altos níveis de produtividade e eficiência dos recursos internos. No caso de RH, isso se aplica na relação entre as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos. Falo das relações, e não dos domínios específicos de conhecimento de cada área funcional (finanças, vendas etc.). Foco a universalidade das ações possíveis neste domínio da conversação sobre desenvolvimento dos negócios e estrutura organizacional. O conhecimento requerido aqui é o de poder oferecer para a organização uma reflexão fundamentada sobre a relação entre o propósito e a estrutura necessária. Cada negócio estará operando em um determinado nível de complexidade no modo como encara sua relação com o ambiente externo; isto é, o grau de ambição que tem em relação ao mercado aberto, o grau de protagonismo que quer ter junto a clientes, o grau de inovação que procura desenvolver etc. O desenho da estrutura deve refletir estas ambições. E há um modelo conceitual que oferece fundamentos para tanto. Por exemplo, o modelo Work Levels® oferece exatamente esta possibilidade de conversação entre propósito e desenho estrutural com a mediação de RH.

Também é parte deste estágio de reflexão os princípios maiores que nortearão o ‘funcionamento’ da organização. Cito, como exemplo, meritocracia. Muitas empresas afirmam funcionar assim. Mas, com uma análise mais aprofundada, você notará que as práticas e sistemas adotados não refletem exatamente este princípio. Isso leva a uma reflexão sobre accountabilities e autoridades. Novamente, essas duas qualidades requerem uma profunda reflexão por parte da organização. Por trás da questão das accountabilities e autoridades virão reflexões sobre confiança mútua, autonomia, uso da iniciativa e desempenho além das expectativas.

É nesse estágio que as reflexões sobre a capacidade potencial instalada na organização ganhará peso e importância. Nessa conversa não haverá interesse em quantos introvertidos ou extrovertidos a organização tem e, sim, qual é a capacidade potencial instalada para dar respostas aos desafios atuais e aos que virão. Um propósito estratégico típico olhará para o hoje e para como as condições do hoje estão ou devem estar sintonizadas com as condições futuras (5 a 10 anos à frente.).

Desenvolvimento organizacional

Não se confunde com o primeiro, estrutura, nem deve se confundir com o seguinte, desenvolvimento dos recursos humanos. Considere que estamos falando de “organizacional”, o que decorre direta ou indiretamente da estrutura existente, tanto melhor quanto mais a estrutura é a requerida pelo propósito estratégico.

Seja de uma maneira ou de outra, o desenvolvimento organizacional deve colocar sua atenção nas práticas e sistemas que sustentam as relações entre as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos. O desenvolvimento organizacional deve garantir que os princípios gerais, políticas e valores estejam devidamente transformados em sistemas gerenciais que sejam efetivamente sistêmicos, por meio dos quais as pessoas perceberão coerência nas diferentes práticas organizacionais. São nessas práticas que, por exemplo, "veremos" a realidade da meritocracia, a prática da liderança gerencial, as práticas dos sistemas de comunicação e decisão. Consequentemente, retomando o tema do que escrevo, RH será aqui novamente "testado" em seu posicionamento pelas próprias accountabilities e autoridades que lhes são atribuídas e por como é reconhecido no seu ambiente interno com relação ao uso de tais autoridades. Sem clareza de accountabilities e autoridades e sendo reconhecido exclusivamente por suas interfaces internas, RH continuará sofrendo de crise de identidade e sua contribuição para o desenvolvimento dos negócios não será percebida como coerente e sintonizada com o propósito.

Desenvolvimento das pessoas ou dos recursos humanos

Os investimentos em tempos de crise se tornam escassos. Mas há alguns princípios que por si só ajudam a gerar efeitos no desenvolvimento das pessoas.

Um dos que aprendi com Elliott Jaques é que “mudando a estrutura mudam-se os comportamentos”. Combinando-se o desenho (ou redesenho) organizacional com princípios, por exemplo, meritocráticos, e com accountabilities e autoridades claras, esse novo ambiente mobilizará os recursos (latentes) das pessoas. O entendimento sobre a natureza humana e trabalho aqui aplicado é bem simples: as pessoas buscam realizar seu potencial num trabalho que lhes seja significativo. São poucos os que querem ser CEOs, mas ninguém quer ver suas capacidades subaproveitadas e sem espaço para mostrar seu potencial de realização. Essas crenças estão presentes nos sistemas que são praticados? Daí decorre um segundo princípio que é o desenhar funções onde as pessoas possam experimentar flow. Dito de maneira simples, flow representa uma atitude energizada, intrinsecamente motivada e voltada a realizar, que emerge quando os desafios exigem o melhor de nossas capacidades, num trabalho que valorizamos fazer. Coloque as pessoas em flow e novos resultados aparecerão!

Outro ponto de atenção de RH é o conhecimento da capacidade potencial das pessoas (não seu perfil comportamental ou tipo psicológico) e as habilidades gerenciais para dirigir, guiar e trazer as pessoas para a governança das ações da área ou departamento. Novamente, aqui, observa-se a coerência entre propósito, valores e sistemas de gestão.

E quanto ao treinamento? Gestores capacitados e que valorizam pessoas conduzirão os próprios processos de coaching (o que é um accountability gerencial). Forme gestores como coaches, caso não saibam como fazer, e eles cuidarão do resto!

Finalmente, um dos paradigmas que imagino esteja implícito nisso tudo é que RH parece buscar agregar valor valendo-se do paradigma do “administrador” (como oposto às ciências das pessoas). Citando meu estimado professor Sigmar, o paradigma da Seleção de Pessoal tem muito a ver com o paradigma de "compras", só para dar um exemplo. Ainda tem? A etimologia da palavra talvez ajude a (re)encontrar um significado. Administração vem do latim “admnistratio, ónis”. Um dos significados é que se trata da ação de prestar ajuda. “Ad” vem de agregar, significa aproximação, como “addgregare” que significa “juntar todo rebanho”. Ao pensar em agregar valor pense bem: “em todas as ovelhas que compõem o rebanho 'valor'“.

Assim RH pode fugir da pura aplicação do termo “administração” como gestão, com o risco de repetir paradigmas puramente “administrativos”. Mas, no caso de RH, gestão do que? As pessoas estão sob liderança dos gerentes. Um médico “administra” um remédio. “Ministrar”, também do latim “Ministrare” tem significados como “ato de atribuir ou conceder, ação de servir ou fornecer, ato de auxiliar ou apoiar, propor, sugerir, aconselhar, além de conferir, aplicar ou controlar”.

Fiz uma leitura própria de “manager” – separando “man” e “ager” – como o homem que faz o outro crescer (ager). Então, o gerente é que “gera”, agrega valor ao crescimento das pessoas. E RH precisa se ver accountable e com autoridades formais e equivalentes para que a “ajuda” ou o “valor agregado” esteja na interface entre gestores e pessoas prestando ajuda para que as práticas sejam coerentes com o propósito e os requisitos da natureza humana no trabalho. É nessa interface que as coisas acontecem, onde o propósito organizacional se realiza, onde as políticas são percebidas em termos da realidade dos valores praticados.

Esse é o departamento de RH? - Imagem - Creative Commons

Esse é o departamento de RH? - Imagem - Creative Commons

Que crise?

O Brasil não está passando por um crise econômica. Sim, o PIB decresceu 1.9% no último trimestre. Isso significa uma crise econômica? Claro que não.

Imagine um país cujo PIB despencou mais de 50% em apenas um ano. Crise econômica? Não. Esse país existe e é a Alemanha. Dizer que, no pós-guerra, sua economia entrou em crise é uma conclusão um tanto limitada.

PIB da Alemanha (1885 a 1990) - Fonte: Berkeley

PIB da Alemanha (1885 a 1990) - Fonte: Berkeley

Pense na General Motors e veja o gráfico abaixo, que mostra a evolução de sua margem operacional de 1959 a 2008. A imagem representa uma crise financeira? Uma crise de lucro? Não. Sabemos que não.

Margem operacional da GM (1959 a 2008) - Fonte: fivethirtyeight.com

Margem operacional da GM (1959 a 2008) - Fonte: fivethirtyeight.com

Elevar a SELIC? Ofertar mais swaps cambiais? Alterar alíquotas de tributos? Isso serviria para amenizar crises econômicas. O Brasil sofre de uma crise de gestão. Não se pode confundir.

Será que os programas de trainees estão entrando em declínio?

Será que os programas de trainees estão entrando em declínio?

Estamos em agosto de 2015, época em que os programas de trainees começam a ser amplamente divulgados. O assunto rapidamente ganha espaço na mídia e há uma avalanche de matérias e reportagens sobre o assunto. Em meio a isso tudo, começo a refletir sobre o que tenho ouvido – e interpretado – ao longo dos últimos dois anos.

Em meio a conversas informais regadas a café expresso, noto que há bastante frustração com relação aos programas de trainees, tanto por parte das empresas que fazem esse tipo de investimento, quanto por parte dos jovens profissionais que decidem usá-los como meio de iniciar suas carreiras.

Será que os programas de trainees estariam em declínio?

Na falta de estatísticas confiáveis, resolvi perguntar ao oráculo (também conhecido como Google) o que ele teria a dizer sobre essa questão. Em meio a uma avalanche de anúncios e a dicas de como ser aprovado em processos seletivos, consegui traçar o gráfico abaixo. A imagem não oferece uma resposta definitiva, mas mostra claramente que o número de buscas pelo termo “trainee” no Brasil tem caído significativamente desde 2005. A título de curiosidade, os picos anuais estão sempre em agosto e setembro de cada ano – algo que não surpreenderá quem acompanha o calendário de eventos de seleção.

Buscas por "trainee" no Brasil - Fonte: Google.

Buscas por "trainee" no Brasil - Fonte: Google.

Como disse, a informação acima não é suficiente para extrair uma conclusão definitiva e, nem de longe, serve para decretar o fim dos programas de trainees. Mas, quem sabe, uma tendência, mesmo que discreta, já pode ser observada.

Por que a frustração?

Frustração emerge quando a realidade é inferior à expectativa. Falando em programa de trainees, a frustração já fez com que algumas empresas suspendessem tais programas para focar em outras iniciativas. Também não é difícil imaginar – especialmente olhando o gráfico acima – que muitos recém-formados têm preferido iniciar suas carreiras de outra forma. Basta conversar com o pessoal que está saindo de faculdades de primeira linha para ver algumas mudanças.

O que deu errado?

Para investigar a raiz do problema com os programas de trainees, vale à pena entender o que a palavra significa. “Trainee” – para dizer o óbvio – refere-se a alguém que está em treinamento, mas o significado na prática tem ficado cada vez mais vago. O mais pertinente é perguntar: Em treinamento para quê?

Os programas de trainees parecem ter se despegado de sua essência original, que era treinar pessoas para assumirem funções estratégicas em uma empresa. Hoje, o significado não é o mesmo de 10 ou 15 anos atrás. Programa de trainees virou um sinônimo de recrutamento de jovens recém-formados e sua diferenciação com relação a outras iniciativas de recrutamento e seleção – que era a de preparar sucessores para posições estratégicas – acabou se perdendo.

O resultado disso tudo é que hoje temos duas grandes categorias de programas que recrutam e treinam profissionais recém-formados. São muito diferentes entre si, mas usam o mesmo nome. A figura abaixo ilustra esse ponto que será desenvolvido a seguir:

Algumas diferenças entre programas de trainees - Fonte: Instituto Pieron

Algumas diferenças entre programas de trainees - Fonte: Instituto Pieron

Falando em frustração, qual é o pior cenário possível quando olhamos para o quadro acima? Diria que é confundir as expectativas criadas acerca de um programa de trainees estratégico com a realidade de um programa de trainees com ambições de curto-prazo. Tanto para as organizações, quanto para os jovens profissionais.

Façamos, então, um back-to-basics. Mas, antes disso, vale um esclarecimento: Daqui para frente vou me referir sempre ao que chamei (no quadro acima) de programa de trainees estratégico, já que a diferença entre um programa de trainees de curto-prazo e outras formas tradicionais de recrutamento, seleção e treinamento de profissionais não parece marcante o suficiente.

Qual é o propósito de um programa de trainees?

A primeira pergunta a ser respondida é a seguinte: O que se pretende alcançar com um programa de trainees? E, complementarmente: Como saber se ele obteve sucesso?

Se você fizer uma breve pesquisa sobre o assunto, encontrará uma variedade de programas de trainees que definem seus objetivos como algo nas seguintes linhas (com algumas variações):

“O objetivo do programa é atrair, reter e desenvolver talentos para assumirem posições de liderança”

Contratar “talentos” para assumirem posições de "liderança” é muito pouco específico. Afinal, subir nas hierarquias organizacionais (quase) sempre envolve assumir responsabilidades gerenciais. Estamos falando de liderança gerencial em que nível? Mas como saber se os objetivos foram alcançados ou se, pelo menos, a direção parece ter sido acertada? Qual é o horizonte de tempo relevante?

Permita-me um exemplo de propósito bem articulado para um programa de trainees:

“Contratar, hoje, quem presidirá a organização em 20 anos”.

Ou, algo um pouco menos ambicioso, mas com o mesmo senso de direção:

“Contratar, hoje, pessoas que ocuparão cargos de diretoria em 10-15 anos”

Ambos os exemplos satisfazem critérios que considero extremamente importantes:

  1. Deixam explícito que o propósito do programa é garantir a sucessão para posições estratégicas
  2. São específicos e mensuráveis
  3. Têm um horizonte de tempo predefinido
  4. Dependem de muito mais do que de seleção e treinamentos para serem bem-sucedidos

Em suma, a essência dos programas de trainees é contratar hoje pessoas que poderão atuar em níveis altos na organização, dentro de um tempo predeterminado. Os chamados programas de aceleração de carreira (fast-track) têm o mesmo objetivo, mas com um horizonte de tempo mais curto, já que focam uma população com mais tempo de estrada.

E o curto-prazo?

É verdade que os trainees deveriam garantir a sucessão do CEO em 20 anos, mas isso não significa que também não possam cumprir funções importantes no curto-prazo. Muito pelo contrário. Ocupar posições no curto-prazo e ter uma performance mais do que satisfatória é parte do caminho que as pessoas percorrerão para um dia se tornarem diretores ou CEOs. O mais importante é não confundir o caminho com ponto de chegada.

Os critérios de seleção são coerentes?

Se concordamos que o objetivo dos programas de trainees é contratar hoje quem sentará na cadeira de CEO em 20 anos (ou numa cadeira de diretoria em menos tempo), quais são critérios coerentes de seleção?

Há dois critérios que são particularmente úteis, sem prejuízo de outros específicos que se queira utilizar:

Capacidade potencial

A função de CEO, por exemplo, envolve lidar com altos graus de complexidade, ambiguidade e incerteza. Portanto, o processo de seleção deve identificar hoje quais pessoas terão capacidade potencial para lidar com esse nível de complexidade, ambiguidade e incerteza, 20 anos à frente. Sim, existe uma metodologia para isso e, para ilustrar o desafio, estamos buscando uma demografia estimada em menos de 1% da população. E, não, isso não é acessível por meio de testes, provas, questionários e dinâmicas de grupo.

Propensão gerencial

Dado que funções estratégicas carregam responsabilidades fundamentalmente gerenciais, o processo de seleção deve identificar aquelas pessoas que têm propensão para desenvolver tais habilidades. Veja bem, falo de propensão e não de competências ou habilidades gerenciais. Afinal, não faria sentido tentar identificá-las em profissionais que ainda não tiveram a oportunidade para desenvolvê-las.

Como criar condições para que os trainees fiquem e se tornem CEOs ou diretores?

Se o processo de seleção de trainees trouxe – mesmo que por acidente – pessoas que satisfazem as duas condições descritas no item imediatamente acima, há cuidados a serem tomados ou seus melhores trainees sairão pela porta atrás de outras oportunidades de trabalho.

Como evitar esse prejuízo? Oferecendo um ambiente com oportunidades de desenvolvimento acessíveis. Se você selecionou bem, encontrará características distintivas nos seus trainees: capacidade potencial crescendo muito mais rapidamente do que a média, uma forte necessidade de autorrealização e motivação por conquistas profissionais relevantes. Basta criar um ambiente que não jogue contra essas pessoas.

Note que não falo de “desenvolver”, mas meramente de remover obstáculos que possam ser intransponíveis para um jovem profissional. Não se trata de criar um programa de treinamento, promover palestras e oferecer um pacote de benefícios atraente. Trata-se de evitar o que tipicamente dá errado. Alguns quick-wins:

  • Liderança recebida: Não coloque um trainee para ser gerenciado por alguém que tenha capacidade potencial igual (ou inferior) do que a dele por muito tempo. Essa pessoa, por mais competente que seja no seu trabalho, não conseguirá criar contextos que sejam interessantes para esse jovem profissional, já que enxerga um mundo com menos variáveis e complexidade do que seu subordinado. Assim ele que tiver adquirido as habilidades essenciais da função (o que pode ser bem rápido), encontrar-se-á “desmotivado”. Se esse tipo de situação se arrastar por muito tempo e o trainee não encontrar formas de se movimentar internamente para dar vazão à sua capacidade – ele as procurará! –, a movimentação será externa.
  • Mentoring: Pessoas que têm capacidade para crescer mais rapidamente do que a média precisam de contextos estimulantes para dar significado ao seu trabalho. Por vezes, encontrar-se-ão em situações nas quais seu gerente imediato não agregará valor ao seu trabalho e isso as incomodará. O mentoring recebido de um executivo que já ocupe uma posição de estratégia (CEO ou diretores) pode funcionar para mitigar eventuais problemas com a liderança recebida e para manter uma perspectiva de carreira sempre em pauta. Isso é fácil, custa muito pouco, dá resultados e poucos fazem.
  • Discussões estruturadas sobre pessoas: Um foro no qual o CEO e os diretores de uma unidade de negócios possam discutir (semestral ou anualmente) o progresso de carreira dos trainees e definir ações de desenvolvimento é uma fórmula de sucesso. Isso ajuda a dar visibilidade para esse grupo de pessoas e a facilitar a criação de ações de desenvolvimento, tais como mobilidade e projetos interfuncionais. Quando essas conversas não acontecem, as ações de desenvolvimento acabam sendo escolhidas com base em catálogos de cursos e treinamentos.
  • Meritocracia: Pode até parecer trivial, mas ainda há sistemas organizacionais que não são meritocráticos. Se os trainees estarão expostos, por exemplo, a sistemas de avaliação, reconhecimento, remuneração e promoção que não são baseados em mérito, sua permanência será colocada em risco.

Há uma infinidade de ações que podem ser tomadas para aumentar as chances que um trainee selecionado hoje torne-se CEO em 20 anos ou um diretor em 10. O objetivo não ser exaustivo nesse sentido. E, claro, os exemplos acima não servem apenas para trainees.

Quem é o dono do programa?

Quem é accountable pela a sucessão do CEO e dos diretores? Usualmente o próprio CEO com supervisão do conselho. Esses são os donos – ou principais interessados – do programa de trainees. A simples clareza com relação a esse ponto pode fazer toda a diferença.

O futuro?

Os programas de trainees (agora, sim, falando de forma ampla) devem continuar por aí. O termo já “pegou” e deve continuar sendo aplicado de forma indiscriminada a quaisquer iniciativas de contratação e treinamento de jovens profissionais.

A tendência de substituição de trainees por outros programas também deve continuar. Talvez essas novas iniciativas, que adotam nomes variados, possam resgatar o propósito original dos antigos programas de trainees.

Mas não basta mudar de nome e focar uma faixa etária levemente superior. Se as questões referentes a propósito, critérios de seleção, condições de desenvolvimento e ownership não forem tratadas satisfatoriamente, as frustrações persistirão. 


Referências:

Por que você ainda pensa por competências?

Por que você ainda pensa por competências?

Você já deve ter sentado num restaurante japonês tradicional. Deve ter passado os olhos pelo cardápio, cheio de nomes desconhecidos, e chamado alguém para ajudá-lo a decifrar os pratos. Talvez tenha encontrado um nome sugestivo ou um item que conseguiu identificar. Mas a combinação descrita por quem o ajudava não soou exatamente o que imaginava. O colega que lhe acompanhava gostou do que ouviu. Era isso mesmo o que queria. Você ainda não estava convencido. Continuava a folhear o cardápio e a ouvir as sugestões...

Muitas empresas optaram – e ainda optam – por modelos por competências para a gestão de seus funcionários. Um fenômeno observado há, pelo menos, duas décadas ou pouco mais. O conceito ganhou muita força com a publicação de Competindo pelo Futuro de Hamel e Prahalad, no inicio dos anos 90, que trata de competências organizacionais. No embalo da new wave, a tal “novidade” rapidamente se transpôs para a gestão de pessoas. Mas esqueceu-se que modelo por competências das pessoas foi formalmente introduzido por McClelland, nos idos de 1973.

No início da década vimos a publicação de um incrível catálogo que descreve algumas centenas de competências - um grande dicionário de consultas, “compras” e fórmulas de desenvolvimento. O problema estaria resolvido! O resultado até aqui é que as empresas dedicam grande parcela de tempo para identificar as competências essenciais.

Esse investimento de tempo parece fazer sentido quando reconhecemos que os desafios atuais para lidar com tarefas mais complexas a um ritmo acelerado sugerem que as pessoas precisam de uma variedade maior de competências. Também porque a existência de competências distintivas teria alguma relação com desempenhos excepcionais – 40 a 100% acima de média – e a promessa de um talent management eficiente traria altos retornos para a companhia, da ordem de 30% a mais em termos de produtividade (mais em The Workforce Scorecard e  Competence at Work).

Pensa-se, então, por competências, pois esse modelo promete elevados retornos para o negócio. Paradoxalmente, há inúmeros clientes que falam mais de frustração com o uso do modelo e, até mesmo, consideram deixa-lo de lado. Vejamos alguns dos aspectos que tem gerado mais insatisfação do que o contrário:

1. Problemas com a definição

No jantar, pode até ser que você não tenha compreendido tudo que havia no cardápio, mas acabou escolhendo um prato. Como você definiria o que é competência? Faça essa pergunta num encontro qualquer entre gerentes e verá que não há um entendimento comum entre as pessoas, nem mesmo entre o pessoal de RH. Sabemos disso pelo nosso programa básico de entrevista por competências conduzido há décadas, e também pelo nosso trabalho em consultoria. As repostas que você obterá tratarão desde habilidades até inteligência emocional, passando por expertise e uma mistura de experiências com conhecimentos. Fernandes e Comini já descreveram esse problema num estudo a respeito do tema. Quer um exemplo? Utiliza-se a ideia de “CHA” para se definir competências, esquecendo-se que não há como falar de competências sem falar de resultados e estratégias de alocação dos recursos pessoais. Isto é, as pessoas decidem (julgam) quando e como mobilizar seus recursos em função das condições enfrentadas. Voltando ao que dizia McClelland, competências descrevem determinadas estratégias de alocação de diferentes recursos de ação que levam a um desempenho superior num contexto específico. Isto é, capacidade de mobilizar recursos para lidar com situações e obter – com frequência elevada – resultados distintos, bem acima da média.

2. Problemas com as descrições de competências

Os problemas com as definições e entendimento avançam quando tratamos de descrever competências. Não deveria existir dissonância entre o entendimento de um profissional e do seu gerente com relação a uma determinada competência. As descrições tendem a focar os comportamentos visíveis; isto é, o que se deve fazer para alcançar os resultados: dirigir uma equipe, tomar decisões, realizar massivamente, mostrar confiança etc. Agora pergunto: como descrever tudo isto de maneira que seja generalizável? E as condições que mudam? Novas variáveis, diferentes reações das pessoas? Como resultado dessa tentativa de descrever competências, obtém-se um grande “tratado” que acaba sendo compartilhado com toda a organização na forma de rápidos workshops. Supõe-se pleno entendimento do modelo e sua aplicação, e recomenda-se que o mesmo seja utilizado na avaliação do desempenho e na identificação de “talentos”.

3. Listas de competências e modelos copiados

De quantas competências precisamos? Será que preciso de um cardápio tão amplo a ponto de me confundir? Queria apenas um jantar frugal e a companhia de amigos, mas agora fico com receio de não sair tão satisfeito como gostaria? Hamel e Prahalad trouxeram contribuições muito simples para olhar as competências das organizações e seus negócios, e chamo a atenção para três delas:

a.    Transferibilidade da competência para criar novos produtos;

b.    Dificuldade de imitação; e

c.    Adição de valor distintivo para o consumidor/cliente.

Quando falamos de gestão de pessoas, quantas competências satisfazem, de fato, os três critérios acima? Poucas. Mesmo assim, algumas organizações possuem listas com até 16 competências (às vezes mais!). Suas descrições frequentemente criam overlaps, tornando difícil interpretá-las individualmente.

Ainda assim, vejamos o seguinte critério: dificuldade de imitação. Por mais curioso que possa parecer, muitas organizações fazem benchmarking para “aprender” sobre o modelo de competências de outras empresas, ou usam consultorias que replicam e trazem modelos que foram usados em outras empresas. Veja bem, se deve ser distintivo, então o modelo de competências deve ser específico – diferente em si mesmo – e refletir seu alinhamento com o propósito e valores da organização. De quantas competências você e sua organização realmente necessitam para tratar daqueles aspectos core dos seus executivos, gestores e funcionários em geral? Difícil dizer. Teóricos falam de oito, seis, cinco... O que fazemos? Escolheremos um número mágico? Que tal sete? Afinal são sete chacras, sete dias da semana, sete notas musicais...

Também não podemos esquecer que, se existe um modelo, alguém deverá usá-lo para avaliar competências. E o trabalho é um processo dinâmico; isto é, as pessoas estão em movimento e o gestor não está o tempo todo ao lado de seus liderados observando comportamento por comportamento. Para onde o gestor deverá canalizar sua atenção? Será que uma lista enorme torna essa tarefa mais fácil? Ao ouvir a descrição do quinto prato japonês, já não me lembro mais do primeiro!

Cardápio de competências?

4. Diferenciação

As competências devem diferenciar bons dos “grandiosos”. E seu eu deixei de escolher um prato maravilhoso apenas porque não tinha ideia de quão saboroso ele seria ou porque a descrição apresentada não me agradou? Já comeu um prato aparentemente vegetariano e que o atendente se esqueceu de mencionar o “franguinho” no meio do arroz?

O modelo por competências deve apontar a direção da atenção, tanto do funcionário quanto dos gestores responsáveis por identifica-las em seus liderados. Além disso, competências distintivas serão observadas em apenas uma pequena parcela das pessoas, pelo próprio fato de serem (idealmente) distintivas. E, pior, serão difíceis de serem desenvolvidas, porque não são commodities, não são fáceis de “comprar”. Não é fácil descrever os comportamentos desejados já que os julgamentos das pessoas não estão sob controle dos textos e descrições. As pessoas sempre farão seus julgamentos sobre como seguir adiante, à luz das circunstâncias. Elas escolherão o que usar e como usar, guiadas por seus valores. Há ainda, o risco do one size fits all. Diferentes funções ou carreiras parecem exigir competências especificas. Diferentes diretorias podem exigir padrões de liderança específicos. Imaginem finanças e vendas; industrial e recursos humanos!

5. Integração das competências com o talent management

Você voltaria àquele restaurante japonês? Saberia dizer quais os cinco pratos top de lá? Sendo competências algo distintivo, o que mais elas podem dizer? Como serão integradas às práticas de gestão que vão desde a gestão do desempenho até remuneração, carreira, identificação de potenciais sucessores? São perguntas interessantes. O que é esperado que o gestor faça com o modelo por competências? Se competências identificam talento, a performance observável deve estar associada à identificação e reconhecimento do talento. Do contrário talvez estejamos falando de “potencial para”, o que também alimentaria os processos de movimentação e sucessão. Se competências têm alta relação com o desempenho (na verdade, ter competências “garantiria” alto desempenho), seria um bom indicador para o sucesso futuro, numa função maior, onde outras qualidades de competências seriam importantes? Será que o sucesso aqui sugere sucesso num plano maior de complexidade? Se uma competência se baseia no sucesso passado, também tomaremos o tempo necessário para avaliar as competências futuras?

Olhando um grupo de liderados e julgando seus desempenhos, o modelo por competências garantirá uma avaliação justa? Algo que aprendi na prática é que os gestores apoiarão todo e qualquer sistema gerencial que efetivamente os ajudem a alcançar seus objetivos de maneira eficiente e eficaz. Não pode haver dúvidas a este respeito!

6. Variedade (ou a falta de)

Outra discussão interessante é que, no geral, não vamos ao mesmo restaurante seguidamente. Gostamos da diversidade, da variedade, de sermos de alguma forma surpreendidos por um prato diferente, que nos leva a ter uma experiência singular. Os modelos por competência partem do pressuposto que os gestores sabem e conseguem expressar exatamente o que é desejável para a companhia. Quando modelos por competências são desenhados, as descrições frequentemente decorrem do passado, e acredita-se que essa repetição do passado garantirá a continuidade do sucesso e a realização do propósito organizacional. Paradoxalmente, muitas organizações falam em diversidade, mas olham para as pessoas por modelos predefinidos. Querem contratar jovens “talentos” – uma tarefa quase impossível – pois talento implica em competência, o que implica em desempenho exemplar já verificado. Um grande risco dos modelos por competências é limitar a forma como olhamos para as pessoas, para a diversidade e para as possibilidades. Tais modelos podem limitar também o descobrimento daquelas pessoas potencialmente muito capazes, mas que estariam em grupos algumas vezes não participantes do status quo ou dissonantes da cultura existente na organização.

7. Luz no fim do túnel?

Compartilhei experiências práticas e pensamentos que já não são apenas meus. Há propostas muito controversas – e também muito interessantes – sobre diferentes formas de apoiar a gestão. Não defendo esta ou aquela. O que faz sentido para um cliente ou empresa não necessariamente fará sentido para outras. Afinal, o compromisso estará sempre com a identidade de cada um à luz do propósito estratégico e do ambiente que se quer cultivar na organização. Por exemplo, a fórmula que E. Jaques utiliza para explicar um desempenho é:

D = f (CP) (K/S x V x –T)*

* Leia-se: desempenho é função de capacidade potencial, conhecimentos hábeis, valores e ausência de traços negativos de temperamento. Adaptado de Requisite Organization.

Veja que a fórmula fala de capacidade potencial, conhecimentos hábeis para coisas e pessoas, valores e ausência de traços comportamentais que poderiam ser complicados demais para o trabalho com outros. Capacidade potencial significa, de alguma maneira, uma promessa de desempenho num trabalho que a pessoa valoriza fazer. Não há um foco em competências e, sim, na capacidade que a pessoa tem para julgar e discernir em condições de incerteza. É para isso que somos pagos.

O modelo de gestão que é intimamente associado a essa visão responsabiliza o gestor pelos outputs de seus liderados e entende que a atenção do gestor para julgar o desempenho dos liderados deve se concentrar no quão bem um liderado está fazendo aquilo para o qual foi contratado. Ou, de outra maneira, o quão comprometido está em usar o melhor de seus esforços para aplicar sua capacidade para produzir o resultado esperado com os recursos disponíveis e num tempo definido!

Também, deve-se considerar que não há como garantir que qualquer resultado previamente esperado possa ser alcançado conforme o planejado:

  • Não se consegue planejar as circunstâncias futuras, que são sempre imprevisíveis
  • Os liderados têm seus recursos alocados por seus gerentes, e não têm a autoridade para obter os recursos por conta própria

Assim, o liderado deve ter crédito pelo seu comprometimento em aplicar sua capacidade ao lidar com as adversidades e vicissitudes dos problemas e limitações que encontra ao conduzir seu trabalho. Isso é mais importante do que levar crédito pelos outputs, ou penalidades por atrasos ou por alguma dificuldade com os padrões de qualidade, que podem decorrer de elementos externos ao trabalho e fora da área de influência do liderado.

Finalmente, medidas de resultado tidas como “quantificáveis” e “objetivas” não são justas em função do que está explicado acima. Muitos dos bônus são definidos em função de outputs sobre os quais os empregados não tiveram pleno controle, gerando sintomas tais como suspeita e desconfiança entre líderes e liderados, ou trade-offs indesejáveis entre as partes.

Na fórmula acima destaco, por exemplo, valores, o que nos remete ao conceito de flow.

8. Desempenho e Flow

Somos guiados por valores. Acreditamos, e temos evidência em nós mesmos, que quando estamos com um trabalho que nos desafia, que valorizamos fazer, e sentimos que temos os recursos internos para lidar com ele, estamos potencialmente em flow. Flow é uma condição singular de pleno engajamento com o “o que fazer”, porque este “fazer” me realiza e agrega valor à organização.

9. Retenção

Finalmente, não há como reter talentos. Cada um de nós terá condições de produzir, realizar, criar e surpreender pelo pleno uso do nosso potencial individual. Para transformar potencial em desempenho, somos nós mesmos que fazemos as escolhas e dirigimos nossa atenção e interesse àquilo que sentimos que poderá nos realizar. As pessoas querem, desejam e buscam se realizar e, quanto mais podem canalizar seus recursos para realizações grandiosas, mais agregam valor para seu ambiente social, seja ele qual for.

Nem todos seremos os “Steve Jobs” da vida, mas naquilo que podemos ser, queremos ser muito bons. Assim, não há como reter “talento” nas organizações. Se o talento existe, ele está sob nosso controle individual e somos nós a escolher o que fazer com ele. As organizações têm a tarefa de criar ambientes e contextos para que o talento se expresse. Devem investir muito na capacidade gerencial para inspirar, identificar os motivadores intrínsecos das pessoas e para agirem como quem dá espaço e estimula a produção de boas surpresas. Não há retenção. Há a construção de um ambiente inspirador para que as pessoas se realizem e ajudem suas organizações a alcançarem seus propósitos. Afinal, você escolhe qual o restaurante que acredita ser bom para você, não?

10. Jogar tudo fora?

Não, naturalmente. Há usos interessantes dos modelos por competências. A seleção de pessoal é uma delas. Já que seleção por competências é umas das práticas que mais mostra correlação com o sucesso na vida prática (Spencer & Spencer), temos aí uma excelente aplicação dos conceitos, que pode agregar valor para a organização. Lembremos: competência olha para o que foi feito e extrapola as estratégias de sucesso para as necessidades imediatas de uma função a ser preenchida. Também aqui, as questões de definições, descrições e benchmarking de competências precisam ser consideradas. Entrevistar por competências é um processo de avaliação dinâmica (veja nosso outro artigo que fala de personalidade, inteligência, liderança e avaliações dinâmicas). Por isso, requer tempo. Não se compreende competências por meio de um “teste”. Envolve a competência do entrevistador, que deve ir além dos padrões e de senso comum de uma entrevista de emprego.

Aprender a respeito de competências pode ser muito útil nos processos de coaching que o líder deve conduzir com seus liderados. Sendo coaching um processo em que o líder procurará fazer com que o liderado explore todas as possibilidades de realização em seu cargo atual, o modelo por competências ajuda o gestor a conversar sobre as melhores estratégias para se alcançar resultados. Isso não necessariamente envolve replicar modelos predefinidos. Mas o modo de pensar sobre competências é útil para o gestor identificar em que temas colocar a atenção do liderado na busca de superar algumas deficiências.

O que temos aprendido é que existem o que chamamos de “competências de fundo” ou “subjacentes” associadas ao sucesso gerencial, a um desempenho diferenciado, à prontidão para decidir, tomar iniciativas e realizações que chamamos de “grandiosas”. Não são competências que podem ser descritas por meio de comportamentos. São padrões subjacentes, ou predisposições. Como estas predisposições não são modeláveis – pois são muito mais tácitas –identifica-las abrirá uma perspectiva muito interessante à medida em que há espaço para que elas se expressem no ambiente, sempre guiadas por valores. Em linha com os critérios de competências destacados no tópico 3, estas subjacentes serão muito difíceis de imitar, e criarão alguma diferença entre desempenhos "comuns" e os altamente diferenciados. O processo de coaching ou mentoring – conduzido por gestores – ajudará a dar direção para essas competências subjacentes, sem que isso se torne uma camisa de força associada ao modelo de como achamos que queremos ser. O que queremos ser sempre será um caminho sendo desbravado. Como não conseguiremos decodificar antecipadamente esse caminho, vamos contar com nossa predisposição para desempenhar, para liderar, para realizar. Esta predisposição, mais ou menos intensa em cada um de nós, é que precisa ser compreendida, cultivada e também ter condições de se expressar num contexto que não a restrinja.